跑了6天专车后,CEO终于给公司招来了C

对于创业公司来说,有两件事最重要,一是找钱,二是招人。不然,就不会有这样的段子流传:某CEO闲时就爱当专车司机,不为赚钱,只为招聘,专门12点以后在中关村趴活,接的都是加班的技术员,接了6个人以后,招到了现在的技术总监,大大降低了人力招聘成本。对于创业团队来说,人一直是关键,而在人力这件事上往往有许多让CEO头疼的问题。常有CEO说公司里一些关键岗位,很难找到有经验的、他们特别想要的人;面试的人来的时候都会说他这个也会那个也会,面试的时候表现出来能力非常高,但实际工作了以后不是这个样子。现在创业公司多,且都处在发展阶段,CEO常要到处抢人,能力中上的人似乎可以随意开价,因为外面竞争很激烈,但即便是对方要多少我给多少,他也还是不来;还有就是从外面找了空降的高管,来了两周不知道怎么回事就走了,留不住创业团队通常发展很快,当初一起创业的那几个合伙人或者核心员工很快能力跟不上未来的发展,怎么来处理这个关系呢？1、首先要清楚“我”是谁曾经有个CEO来找我做咨询,说公司缺一个HR的管理者,怎么样都招不来想要的人,他给我看了一下他的招聘信息,上面描述俨然是一个大集团公司,但实际上这是个还不到一百人的互联网公司,HR团队里面只有两个人,一个行政,一个招聘。他还告诉我,把这个信息发出去之后,来过一个经验非常丰富的人,但来了两周不到就离职了。这是因为当这个招聘信息上体现的公司形象跟实际形象不符,连所要招的人实际上都不是上面描述的样子,招聘信息让这个公司看起来很好,但它没有准确刻画公司的情况,所以很难吸引来合适的并且志同道合的人。讲清楚我们要招谁,就像要通缉一个犯人,要把画像画的非常像。招聘首先要说清楚要招谁,就像我们要通缉一个犯人,要把画像画的非常像,这样即使推荐也知道该推荐什么样的人。那怎么画这个画像才是最好的呢?包括三个方面:第一知识经验,来讲清楚他会做什么;第二把能力讲出来,能做什么;第三愿意做什么(动力适合度)。把这三个方面讲出来,这个人才有一个画像,可以帮我们做一些筛选。2、找到“同样味道”的人大家在招聘时还常遇到另外一个难点,就是面试的时候讲的很好听,但入职后并不是那样。这也可以通过几个强有力的问题来找到答案,也就是刚才我讲到人才画像的三个方面,一个是知识和经验,第二个是能力,第三个是动力适合度。以前我们做过一个研究,关于什么样的人可以在阿里活的更好,我们总结下来他们都有一个特质,就是本身就带有创业基因。因为创业团队都是这样的,并不知道未来的业务怎么做,不知道我的目标往这里去是不是一定就OK。但是创业精神的人可以在摸索中带领团队打出一片江山,当他具有这个特质的时候,就可以创造出一个环境去实现他想实现的事情,这就是味道,也会决定一个人在公司能不能够长久的发展,那我们怎么去问出来?问知识经验和能力有一个目标选材基本法——Star:S是问当时的情形,当时发生了什么;T是当初情形下要实现的目标是什么;A是然后你采取了什么行动;R是最后你得到了什么结果。每一件事情都问这四个要素,这个就可以判断出他讲的是不是真的。你要问他实际发生了什么,他当初做了什么,最后产生了什么结果,这个结果有没有达到预期,大家对这个结果的判断是什么,在这个结果整个过程里面你觉得好的是什么,差的是什么,有很多延展性的问题。当你问到这些细节的时候,一个真的人可以想到很多,随口讲出来,一个假的人当你问第一个具体例子的时候就会开始磕磕巴巴,没有办法讲下去。这四个要素里面,有没有可能发生一些要素不存在?有,那么这个Star是缺失的,那你就换一个问题继续问,直到一个完整的Star,如果你一直没有找到一个完整的Star那就是假的。问这些问题有一个关键,不问假设性的问题,不要问如果,问如果考察的不是他实际的能力,不是做事情的能力,而是考察他能言善辩的能力。全部都问过去发生了什么,从这个人过去的事情里面去推断他未来发生的事情。当我们问这样问题的时候,同时还要注意观察他对你问题的反应,他是在思考还是在想象,是在回忆还是在创造。如果你很难体会出来你可以模仿,模仿一下他的动作就知道他到底在干吗。所以要记得面试之前目标是什么,要问的问题是什么,根据目标选择你要的人才。创业公司里都讲梦想讲愿景的,那怎么找出梦想和愿景跟我一样的人,他可以不在乎眼前的这些困难,可以跟我们一起行动?这个动力适合度就特别重要。所以要问最著名的三大问题:你是谁、你从哪里来、你去哪里。比如“你为什么离职”,

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